Cómo preparar a tu equipo para hacer entrevistas y pruebas técnicas

Entrevistar no es una habilidad natural. Requiere aprendizaje y práctica.

Es posible que escuches que todo el mundo puede hacer una entrevista a otra persona. La realidad es que no. 

Entrevistar bien es un arte que requiere formación, feedback y practicar muchas veces. 

Seguro que en tu carrera te ha entrevistado gente que no te dejaba hablar, que no te decía si lo habías hecho bien o mal, que no tenía ningún interés en saber sobre ti y sobre tus habilidades. ¿Verdad que esa persona no supo hacerte la entrevista? Pues hay muchas personas así porque no se enseña a entrevistar. 

Y es que ser un buen desarrollador/a de software no implica que sepas evaluar el talento. Porque no tienes por qué saber detectar si las habilidades de la personas que tienes enfrente son las que necesita el rol que buscas. 

A esto se suma que la mayoría de entrevistas técnicas no se planifican bien: no suele haber una serie de preguntas estructuradas, ni una plantilla de evaluación para poder apuntar o puntuar los conocimientos de la persona. Eso implica que cada persona que entrevista evalúa cosas distintas.

Cuando no hay un criterio compartido, se producen decisiones inconsistentes. Y eso es lo que quieres evitar a toda costa en una empresa. No quieres que se decida quién entra por feeling, sino por un criterio establecido. 

Estas decisiones poco fundamentadas llevan a malas contrataciones, candidatos buenos descartados o experiencias pobres que dañan la marca empleadora de la empresa.

Entrevistar es una responsabilidad estratégica. 

Antes de formar al equipo, define qué estás evaluando exactamente.

Si no sé qué hay que evaluar, no importa la formación que me des. 

Por eso, es importantísimo establecer de antemano qué tipo de perfil buscamos y qué cualidades debe tener. Y no hablo solamente de dominar un stack u otro, sino de aquellas que no es tan fácil evaluar con una prueba técnica. 

Qué significa “buen perfil” en tu contexto

Si no está por escrito y detallado, es bastante imposible que todo el mundo sepa reconocer las habilidades que se buscan. 

Por eso, deberías definir algunas cosas básicas antes de lanzarte a evaluar candidatos. 

• ¿Qué nivel de autonomía esperas? Más allá de etiquetar una posición como junior, mid o senior, debes tener claro si esta persona va a tirar millas tan pronto entre o si v a necesitar mentorización y liderazgo. 
• ¿Qué capacidad de diseño de soluciones debe tener? ¿Debe ser capaz de aterrizar un problema complejo en una solución técnica? ¿O no es parte de su trabajo?
• ¿Qué calidad de código se espera? ¿Es algo que debe traer en su mochila o puede aprenderlo dentro?
• ¿Qué comunicación debe tener? 
• ¿Es necesario que venga con mentalidad de producto o no?

Además de tener una respuesta para todas estas preguntas, estaría bien que definieras términos ambiguos. Como qué significa tener una buena comunicación o tener mentalidad de producto. 

Definir lo que los entrevistadores deben buscar en los candidatos es la primera puerta para una buena contratación. No todo el mundo entiende lo que es un “buen perfil” de la misma manera. Así que pónselo fácil. 

Qué no deberías evaluar

Siempre deberías evitar, en la medida de lo posible, los juicios de opinión: “Me cae bien”, “se parece a nosequiéní”, “tiene una experiencia similar a menganita”. 

Las comparaciones son una herramienta (o un atajo) que utiliza tu cerebro para encontrar un camino fácil hacia lo conocido. Cada persona es diferente y aporta cosas diferentes. Intenta evaluar de manera objetiva. 

Los candidatos también tienen sus respuestas aprendidas que saben que gustan a los entrevistadores. Si la persona no entra en detalles, coge con pinzas las frases hechas y las respuestas memorizadas. Por mucho que digan que siempre aplican TDD, pide ejemplos y experiencias reales. 

Evita sesgos. La mejor manera de hacerlo es teniendo una entrevista estructurada y no dejándote impresionar.  Aquí tienes una guía sobre cómo evitar sesgos en procesos de selección. 

Evalúa con una scorecard compartida

Crea un prototipo del perfil que buscas. Utiliza una escala numérica. Me da igual si es de 1 a 4. De 1 a 10. Lo que más te guste. 

Crea una ficha con: 

• Habilidades técnicas a evaluar
• Habilidades blandas
• Encaje cultural
• Resumen de la persona que entrevista

Si no sabes cómo diseñar una scorecard, te dejamos un artículo en el que lo explicamos al detalle y tienes plantillas en Google Docs y Notion para poder adaptar: cómo diseñar una scorecard. 

Cómo preparar a tu equipo para hacer entrevistas técnicas

Lo más importante es que entienda su papel. Pero también necesitan entender el contexto de la empresa: qué rol estamos cubriendo, en qué momento está la empresa, qué habilidades buscamos exactamente, qué peso tiene su evaluación.

No dar este contexto implica que cada persona evalúa cosas diferentes. 

Define el rol de cada entrevistador

No todo el mundo debería preguntar lo mismo. Hay quien evalúa habilidades blandas, hay quien valida la parte técnica y hay quien evalúa el encaje cultural. 

Cada persona con foco claro. Por eso es importante que participendiferentes perfiles de la empresa en el proceso de selección. Desde alguien de Recursos Humanos, alguien de producto o algún manager. 

Entrena cómo preguntar y cómo entrevistar

Muchas personas entrevistan interrumpiendo, dan pistas muy rápido al hacer preguntas complejas o hacen que cada entrevista parezca un examen con respuestas correctas e incorrectas.

Nunca deberías hablar más que el candidato. Tu trabajo es conseguir la máxima información posible de cada persona. Y eso solo es posible si les dejas hablar. 

Algunos consejos para entrevistar.

• Haz preguntas abiertas. Sin respuesta correcta. Que requieran reflexión. 

• Aprende a profundizar sin guiar. Repregunta. Indaga. Pregunta sobre detalles. 

• Cómo detectar pensamiento estructurado. Haz varias preguntas a la vez. Observa si desglosa las preguntas más abiertas en proceso, puntos, pros y contras, o si es una persona clara y sintética. 

• Cómo manejar silencios. El silencio no es un problema. El silencio ayuda a que la otra persona quiera rellenarlo hablando. Deja tiempo para que la persona conteste, piense y reflexione. 

Uno de los consejos que damos siempre es que cualquier persona que empiece a entrevistar haga un par de prácticas antes con compañeros más veteranos que puedan detectar mejoras a la hora de conducir la entrevista o hacer preguntas. Una hora de prácticas una semana es una lección para siempre.

Cómo evaluar pruebas técnicas evitando sesgos

Define los criterios de evaluación antes de ver la prueba. Qué puntuamos y cuánto. 

Evaluar el razonamiento y el proceso que han llevado a la solución, no solo el resultado. Ten en cuenta que hacer una prueba técnica no tiene nada que ver con el trabajo y el equipo del día a día. 

Entiende bien a la persona que tienes enfrente. Diferencia bien entre nivel técnico, nivel de experiencia y nivel de claridad de la solución. No es lo mismo evaluar a una persona junior que a alguien a quien le vas a pagar €70K. 

Evita comparaciones entre candidatos. Todos tendrán algunos puntos buenos y otros no tanto, pero no son iguales. Evalúa contra tu estándar. Contra el modelo de persona que buscas.  (evaluar contra estándar, no entre sí).

Si no sabes cómo hacer bien pruebas técnicas, hemos creado una guía sencilla para que no te líes: Aprende a hacer buenas entrevistas técnicas según tu objetivo. 

Cómo alinear al equipo después de las entrevistas

Una vez se han hecho las entrevistas hay que poner en común el feedback de cada persona que ha participado en el proceso. 

Feedback estructurado. Cómo recoger le información de las entrevistas. 

Deja todo por escrito. Lo que no está escrito NO vale. Todo lo que se escribe se basa en las competencias que hemos descrito en las scorecards, no en feelings.

Cada persona escribe y guarda el feedback después de cada entrevista. 

En la revisión, cada persona expone su visión. Y si hay dudas o desacuerdos, obligad a dar ejemplos concretos. No sirve el “me acuerdo que dijo algo así…”. 

No decidir en caliente

Parece muy evidente, pero no dar un sí o un no inmediatamente después de cada entrevista. Evitar el “yo lo veo” o “yo no lo veo”. Revisar el feedback estructurado una vez se ha terminado el proceso. 

Por supuesto, si hay algo que no encaja y es un NO definitivo, no hace falta continuar con el proceso. Pero un desliz o una mala entrevista la tenemos todos. En la siguiente, puede que te parezca una pasada. 

Cómo detectar que tu equipo NO está preparado para entrevistar

Hay varias “red flags” que te sirven para ver que tu equipo necesita formación para entrevistar. 

• No hay criterios escritos sobre qué evaluar. Hay unos requisitos de una oferta de empleo pero nadie se ha parado a pensar cómo se evalúa a los candidatos. 

• Los feedback después de las entrevistas son de una línea mal redactada. Si nadie sabe dar feedback de las entrevistas, tienes un problema. 

• Siempre se repiten las mismas preguntas y no se diferencia entre roles o experiencia.

• Se valora más el “feeling” que las evidencias. Si hay muchas expresiones sobre la falta de encaje, pero no hay evidencias objetivas, tu equipo está valorando sensaciones. 

Aquí tienes 7 errores comunes en entrevistas y cómo evitarlos. 

Cómo crear una cultura de entrevistadores profesionales

• Una de las cosas más importantes que tienen que entender las personas de tu compañía es que entrevistar es parte del rol senior. Y que ayudar a que la compañía crezca fichando buenos perfiles para el equipo es importante. 

• Aunque todo el mundo piense que hacen unas entrevistas perfectas, forma a los entrevistadores. Que aprendan a dar y recibir feedback. Que escriban y documenten el feedback y aprendizajes después de cada proceso. 

• Revisad periódicamente el proceso de selección. Los roles cambian, las empresas cambian. El proceso de contratación también. 

• Crea una preocupación en el equipo por dar feedback útil a los candidatos. 
  

Algunas métricas que puedes usar para crear esta cultura de la excelencia. 

• Calidad de hire. Asignar una puntuación a los 6 meses de la contratación sobre cuánto se ajusta el perfil a lo que necesitaba el equipo. 

• Tasa de ofertas aceptadas/ rechazadas. Mide cuánta gente acepta tu oferta y cuánta gente la rechaza. Una tasa de rechazo de oferta por encima del 20% indica algún problema. Puede ser salario bajo, presencialidad o que el proceso de selección ha sido un desastre. 

• Experiencia del candidato. Esta es una de las mejores prácticas que puedes crear para crear esta cultura de la excelencia. Un NPS de entrevistas. Automatiza un pequeño formulario después de cada entrevista en el que la persona entrevistada pueda puntuar el proceso, el entrevistador o la cultura. 

Tu proceso de entrevistas es una radiografía de la cultura de la empresa y de tu cultura técnica. Es posible que, como hiring manager, no tengas la capacidad de cambiar la cultura completa de la empresa. Pero sí puedes controlar cómo es tu proceso de selección y la calidad que tiene. De ti depende que las personas que participan en entrevistas estén preparadas para detectar el mejor talento o para dejarlo pasar.