Revisar el estándar de productividad: la conversación sobre IA que NO estamos teniendo

No quería escribir una newsletter más sobre IA.

Pero la conversación se ha colado en todos mis cafés de los últimos meses.

¿Cómo lo estás viendo, Paula? ¿Se sigue contratando igual? ¿Qué está cambiando?

No tengo una bola de cristal. No sé si estamos ante un punto de inflexión o ante otro ciclo más del sector. Lo que sí tengo son muchas conversaciones acumuladas, muchas impresiones compartidas.

Con CTOs revisando qué perfiles necesitan realmente.
Con CEOs que no quieren quedarse atrás.
Con managers preguntándose si el estándar de rendimiento acaba de cambiar sin que nadie lo haya anunciado oficialmente.

Y, en medio de opiniones muy distintas (algunas entusiastas, otras prudentes, otras claramente tensas) empieza a repetirse una sensación.

No está cambiando solo la forma de trabajar.

Está cambiando lo que se espera de las personas.

El desplazamiento silencioso del standard

¿Y qué significa exactamente que estén cambiando las expectativas?
En muchos procesos ya no estamos hablando solo de experiencia o de stack tecnológico. La conversación se desplaza hacia otras cuestiones. Velocidad de aprendizaje. Autonomía real. Capacidad para integrar nuevas herramientas sin que nadie tenga que empujarlo desde arriba.
Cada vez escucho menos “necesitamos a alguien con X años en esta tecnología” y más “necesitamos a alguien que entienda el contexto”, “que se mueva rápido”, “que le guste experimentar con nuevas formas de trabajar”.

Y, en paralelo, aparece una idea que no siempre se verbaliza pero que está muy presente: si ciertas tareas pueden resolverse ahora en menos tiempo gracias a nuevas herramientas, el estándar implícito empieza a ajustarse. Es un desplazamiento progresivo del listón. Si se puede hacer más en menos tiempo: ¿qué significa rendir bien a partir de ahora?

No es una exigencia inminente, ni agresiva. Es más sutil. Pero se repite lo suficiente como para que no sea casualidad.

Qué busca una startup de nueva creación

En startups que están naciendo ahora el marco está claro desde el principio. Buscan perfiles senior con buenas bases técnicas y conocimiento transversal, pero sobre todo buscan autonomía, criterio y visión de negocio. Y cada vez más con una condición añadida: que hayan probado procesos automáticos de generación de código, que no les resulte ajeno esto del “vibe coding”.

En ese contexto el mensaje es transparente. La velocidad forma parte del ADN. El ritmo es alto por definición, casi como subirse a un tren que ya está en marcha y acelera antes de que termines de sentarte. Quien entra sabe que la exigencia es esa.

El reto en una scale-up

El reto aparece en organizaciones que ya están rodando: empresas con estructura, con equipos consolidados, con procesos definidos y una cultura que se ha construido con el tiempo. ¿Qué ocurre cuando el CEO percibe que el mercado se está moviendo rápido, pero el CTO quiere evaluar con más calma? ¿Qué pasa cuando parte del equipo abraza el cambio con entusiasmo y otra parte lo observa con prudencia o incluso con escepticismo?

Y en medio de todo esto aparece otro factor que no siempre se verbaliza, pero que está ahí: el miedo.

No necesariamente el miedo al despido inmediato, sino el miedo a quedarse atrás. Porque mientras aquí debatimos sobre estándares y adaptación, en Estados Unidos vemos reestructuraciones y recortes donde la IA aparece como narrativa de fondo. No siempre es la causa real, pero sí el marco que legitima decisiones más amplias.

Si el mensaje que circula es que ahora se puede hacer más con menos, la presión se instala aunque nadie la haya formulado explícitamente. La impaciencia empieza a colarse en las reuniones. El listón sube sin que haya una conversación clara sobre cómo ni por qué.
Cuando la exigencia se acelera más rápido que la conversación que debería sostenerla, aparece la fricción. No porque la ambición sea negativa, sino porque el acuerdo implícito cambia sin renegociarse.

Dónde empieza el desorden

La presión empieza a notarse en detalles pequeños, comparaciones constantes e impaciencia en los plazos. Menor tolerancia al aprendizaje progresivo. Equipos en los que cada persona empieza a experimentar por su cuenta, probando herramientas distintas, trabajando de formas diferentes y optimizando procesos individuales sin un estándar común que ordene todo eso.
Se genera una especie de laboratorio permanente. Y eso tiene algo muy positivo: energía, curiosidad y ganas de mejorar, pero también tiene un lado delicado.

Cuando no hay un marco compartido, la calidad empieza a volverse difusa y cada equipo interpreta el cambio a su manera. No porque haya mala intención, sino porque faltan referencias comunes. La experimentación se multiplica, las herramientas cambian, las formas de trabajar divergen, pero no siempre hay una conversación que ordene todo eso.

Y ahí es donde la cultura empieza a tensarse.

Porque no se trata solo de incorporar tecnología, se trata de decidir colectivamente cómo queremos trabajar con ella, qué nivel de exigencia asumimos y qué margen dejamos para adaptarnos.

Liderazgo cultural en un momento tecnológico

El debate de fondo no es si debemos incorporar nuevas herramientas, esto ya está sucediendo. La cuestión más compleja es si estamos dedicando el mismo tiempo y la misma intención a revisar qué esperamos ahora de las personas que forman parte de nuestros equipos y a transmitirlo.

Porque cuando el estándar se mueve sin una conversación explícita, lo que se resiente no es solo la productividad, sino la confianza. Empieza a instalarse una sensación difícil de nombrar: la de no saber exactamente cuál es el nuevo criterio con el que se va a medir tu aportación. En entornos donde siempre ha habido claridad sobre lo que significaba hacer un buen trabajo, esa ambigüedad es muy peligrosa.

Este momento exige liderazgo cultural, no solo adopción tecnológica. Exige sentarse y definir qué ritmo es sostenible, qué nivel de experimentación es sano, qué calidad no queremos comprometer y qué acompañamiento vamos a ofrecer a quienes necesiten tiempo para adaptarse. No para frenar el cambio, sino para que no se convierta en una carrera desordenada.

Si las organizaciones no hacemos esa reflexión de forma consciente, el ajuste se producirá igual, pero lo marcarán la presión externa y la impaciencia interna. Y ahí es donde las culturas empiezan a perder cohesión sin que nadie pueda señalar el momento exacto en que ocurrió.