Viva las empresas normales / "In praise of normal companies"
En los últimos años, muchas empresas tecnológicas han cambiado más deprisa que sus propios equipos. Ya todos hemos asimilado que pasamos de un periodo de abundancia (teletrabajo, salarios por encima de mercado y culturas muy centradas en la experiencia del empleado) a un momento en el que la palabra clave parece ser eficiencia y optimización.
No es extraño: el mercado ha corregido los excesos de la pandemia y la llegada de la IA ha hecho que muchas compañías se replantearan cómo y dónde invertir su tiempo y su talento. El resultado es un sector que ha virado hacia modelos “más austeros”, más orientados a la entrega y la productividad y, a veces, más rígidos y menos amables para las personas.
Se habla mucho de que el péndulo ha cambiado. El péndulo de la cultura también.
Hemos pasado de lucir con orgullo que hubiera un/a Chief Happiness Officer en la compañía a una vuelta a la cultura del Get Shit Done.
Este cambio no es necesariamente malo. Lo preocupante es que, en muchas organizaciones, la búsqueda de eficiencia ha desplazado de las prioridades algo esencial: crear entornos donde las personas puedan hacer su trabajo con claridad, foco y condiciones razonables. Y sobre todo, donde apetezca trabajar.
Mientras tanto, el sector sigue repitiendo mantras que ya suenan rancios sobre “los 10x engineer”, “bar raisers” y “Top 1% Talent”. Todo odas a la productividad individual o de encontrar al “mejor talento posible” como si el futuro se construyera contratando unicornios en vez de creando sistemas donde la gente normal pueda rendir al máximo.
La evidencia (y la experiencia) apuntan en otra dirección: lo que realmente marca la diferencia no es tener genios aislados, sino equipos capacitados y colaborativos que funcionen bien en su conjunto.
Y para eso no hace falta construir empresas extraordinarias en lo superficial. Hace falta lo contrario: empresas normales.
Y ojo a esto porque normal no significa mediocre.
Normal significa estable, clara, predecible y bien diseñada.
Significa tener procesos que permitan a las personas trabajar enfocadas y crecer sin miedo.
Significa contener la presión y no añadir más de la necesaria.
Significa que cualquier persona puede contribuir sin necesidad de ser brillante.
Y que si decimos que cuidamos de las personas, lo hagamos de verdad. Que no se convierta en otro de esos valores pintados en la pared pero guardados en un cajón.
En un mercado tecnológico cada vez más tenso y más influido por los gurús internacionales, ser una compañía normal es casi un acto de rebeldía. Y, paradójicamente, una ventaja competitiva brutal.
Este artículo es una reflexión sobre por qué las “normal companies” (esas que muchas veces pasan desapercibidas) pueden ser la mejor respuesta para un sector en el que cada vez veo más desafección.
Y sobre qué podemos aprender de ellas para construir lugares donde la gente quiera trabajar y, sobre todo, donde pueda hacer su mejor trabajo.
⚠️ Disclaimer: no soy una persona especialmente original, así que este artículo está basado en el de Charity Majors “In praise of normal engineers” que te recomiendo leer porque habla desde el punto de vista de los ingenieros y es mucho mejor que el mío.
El mito del 10x engineer
Durante años y más ahora con la IA, la industria tecnológica ha construido un relato alrededor del talento excepcional: el “10x engineer”, ese perfil brillante capaz de desbloquear sistemas complejos, producir código a una velocidad imposible o resolver problemas que otros ni ven.
Este mito ha sido cómodo para muchas organizaciones porque desplaza la responsabilidad hacia la persona individual: si encuentras a los “mejores”, todo irá bien.
Pero esta narrativa tiene dos problemas evidentes.
El primero es que reduce la productividad a una medida individual, ignorando que el trabajo de los equipos de tecnología modernos es un esfuerzo colectivo. La mayor parte del tiempo no se va escribiendo código, sino entendiendo sistemas, coordinándose con otros equipos, revisando cambios, depurando problemas de producción o tomando decisiones técnicas. Ninguna de estas tareas escala por tener a una persona extraordinaria si el sistema alrededor es confuso, lento o inconsistente.
El segundo problema es que construir una organización basada en individuos excepcionales crea una dependencia difícil de sostener. Incluso los ingenieros más brillantes son expertos solo en algunos contextos, tecnologías o etapas del producto. Cuando cambia el entorno (el código base, la herramienta, el equipo, la urgencia del roadmap o el tamaño de la compañía), su ventaja relativa se reduce.
Lo que diferencia a las empresas estables y consistentes no es cuántas personas brillantes tienen, sino cómo de fácil resulta para un desarrollador/a normal contribuir, avanzar y tener impacto.
En organizaciones bien diseñadas un desarrollador/a competente no necesita ser un especialista para:
- desplegar con seguridad;
- diagnosticar un problema sin depender de otros;
- entender el sistema sin interpretar cientos de capas implícitas;
- y entregar valor de forma sostenida.
Construir sistemas donde cualquiera pueda aportar no hace a la empresa menos ambiciosa. Hace más fácil la construcción de equipos (es más sencillo encontrar gente buena que excelente) y la hace más resiliente y tolerante a la rotación (no pasa nada si alguien se marcha porque incorporar a alguien es sencillo).
Condiciones cada vez más exigentes
Los últimos años han traído cambios profundos en cómo funcionan las empresas de tecnología. Ya no se busca tanto el crecimiento sino los ingresos y la rentabilidad.
El resultado de este cambio ha tensionado la cultura de muchas compañías.
Hay varios patrones que se repiten en muchas organizaciones:
Procesos que cambian constantemente
La llegada de la IA ha generado la necesidad (o la sensación) de incorporarla en todo. Nuevas herramientas, nuevas revisiones, nuevos flujos de trabajo. En algunos equipos, cada trimestre se introduce un cambio significativo en cómo se define, desarrolla o entrega el software.
El problema no es la innovación. Nunca lo ha sido. El problema es la falta de estabilidad. Es complicado sentir seguridad cuando todo cambia un poco cada semana. Cuesta crear rutinas sólidas y la carga cognitiva aumenta (te cuesta más hacer tu trabajo cuando no lo dominas al 100%) sin aportar valor real. Las personas acaban exhaustas de su trabajo cuando antes no era así.
Una cultura orientada a la excelencia que acaba generando presión
Muchas empresas han adoptado discursos sobre “high performance”, “raising the bar” o “pursuing excellence”. En teoría, buscan la excelencia. En la práctica, pueden derivar en un entorno tóxico donde siempre hay que demostrar más: más velocidad, más impacto, más iniciativa.
La intención suele ser positiva, pero el mensaje implícito es que el estándar nunca se alcanza del todo, y eso desgasta. Es un mensaje que cala muy bien en las generaciones más jóvenes pero que los profesionales experimentados ven venir de lejos.
La vuelta a la oficina y la pérdida de margen personal
El debate sobre remoto vs. presencial se ha reabierto en España (y en todas partes), con un giro hacia modelos más híbridos o presenciales. Para muchos profesionales, esto ha supuesto perder parte de la autonomía y la conciliación que ganó peso durante la pandemia.
No se trata solo del espacio físico: la vuelta obligada a la oficina cambia rutinas, tiempos, disponibilidad y, en muchos casos, el equilibrio general entre trabajo y vida personal. Es pérdida de bienestar.
Y, repito, aquí hablamos de la vuelta a la oficina obligada. No de la posibilidad de acudir a la oficina cuando tú quieras, que a todos nos viene genial.
La expectativa de “hacer más con menos”, apoyada en la IA
La promesa de la IA ha llevado a suponer que los equipos podrán multiplicar su productividad sin un aumento proporcional de recursos.
Nadie sabe si esto es o será real. Nadie tiene un número exacto.
Es una expectativa razonable en teoría, pero en la práctica la adopción requiere tiempo, aprendizaje y ajustes. Muchos equipos sienten que deben producir más desde el primer día, sin que el entorno esté preparado para ello.
Todo esto compone un contexto en el que la cultura ya no es amable con los empleados, sino que se va endureciendo más con cada medida que se toma. Un poquito más. Un poco más. Otro poco. Se tensa la cuerda, hasta que la magia se rompe. De repente un día piensas que esta ya no es la compañía en la que entraste. Y que ya no te apetece trabajar ahí.
Y es ahí donde cobra sentido recuperar el valor de las empresas normales, aquellas que entienden y se preocupan por las personas tanto como por los números.
Qué es realmente una “empresa normal” y por qué deberíamos reivindicarlas
Cuando hablamos de “empresas normales”, no hablamos de empresas poco ambiciosas ni de organizaciones conformistas. En realidad, nos referimos a aquellas que han entendido algo fundamental: un equipo técnico necesita un entorno seguro, claro y estable para hacer bien su trabajo.
Normal significa estable
Una empresa normal no reinventa su proceso cada mes ni introduce cambios constantes impulsados por la última herramienta de IA.
La innovación sucede a partir de una base firme. La estabilidad reduce fricción, permite profundizar y evita que el equipo tenga que reaprender su propio trabajo cada pocas semanas.
Todos los equipos han vivido ese momento en el que alguien ha investigado una herramienta, la ha probado, la introduce al equipo y todos la adoptan porque tiene sentido. Ese es el camino.
Normal significa clara
Roles bien definidos, expectativas claras y prioridades asumibles.
No hay decepciones por cosas que no estaban especificadas, ni hay que demostrar continuamente que estás a la altura.
La claridad es una forma de respeto: eliminas la ansiedad de no saber si estás trabajando en lo correcto.
Foco en qué debe hacer cada equipo o cada persona. Qué se espera de ellos. Cuál es la carga de trabajo que pueden asumir.
Normal significa segura
Una empresa normal proporciona las condiciones para trabajar sin miedo a romperlo todo:
- pipelines de despliegue fiables;
- buena observabilidad básica;
- entornos donde experimentar sin arriesgar la estabilidad de producción;
- herramientas internas para identificar y reducen bugs;
- procesos que no penalizan el equivocarse.
Pero también necesita seguridad psicológica para que las personas tengan confianza y abandonen el estrés y el miedo:
- poder preguntar sin parecer que deberías saberlo todo;
- mostrar dudas sin que se interprete como falta de nivel;
- poder decir “no sé”, “necesito más tiempo” o “esto no está claro” sin que se vea como un problema o tenga efecto en tu evaluación de desempeño;
- saber que tienes tiempo para ti y comprensión de tu empresa si lo necesitas.
Si no hay seguridad, es muy complicado alcanzar una buena calidad: se ocultan errores, se evita preguntar o se toman decisiones para “no cagarla”, no para mejorar el producto.
Normal significa que una persona competente pueda hacer un buen trabajo
No se espera que todo el mundo sea multidisciplinar hasta el agotamiento.
No se pide profundidad en diez áreas distintas.
Se valora la contribución realista y sostenida, no la excepcional.
Normal significa que el sistema importa más que los inviduos
La productividad no depende de individuos extraordinarios sino de equipos que se coordinan bien.
Una empresa normal no gira alrededor de personas específicas. Gira alrededor de prácticas que permiten que el trabajo avance incluso cuando esas personas no están.
En un momento en el que muchas organizaciones empujan hacia más presión, más velocidad y más complejidad, reivindicar la normalidad es casi contracultural.
Pero también es lo que permite construir entornos donde los equipos trabajan mejor, cometen menos errores y desarrollan software con más confianza.
Yo solo quiero una empresa normal
Las “empresas normales” tienen algo básico que no solo las hace funcionales sino atractivas porque se centran en lo esencial: construir lugares donde la gente quiera trabajar y, sobre todo, donde pueda hacer su mejor trabajo.
Estas son las características que podrían definir a una empresa normal en la que la gente realmente quiere trabajar:
Procesos estables y poco ruido
Hay un flujo de trabajo claro y pocas sorpresas.
Los procesos cambian cuando es necesario, no porque haya una nueva herramienta o tendencia.
Prioridades asumibles y bien comunicadas
El equipo sabe qué es importante, qué puede esperar y qué no entra en el trimestre.
Se pueden asumir sorpresas y cambios en el roadmap. Es algo que siempre pasa. Pero no que todo salte por los aires de manera constante.
Seguridad técnica y psicológica como estándar
Despliegues controlados, observabilidad básica y entornos previsibles.
Y, en lo humano, la capacidad de preguntar, señalar dudas o pedir ayuda sin que eso afecte a la percepción de rendimiento. Saber que si pasa algo, lo puedes comunicar porque no va a ser un problema.
Expectativas realistas
La IA se integra donde aporta valor, no como un requisito transversal.
No se utiliza para justificar cargas de trabajo imposibles ni para reducir equipos sin revisar prioridades.
Flexibilidad con sensatez
Las decisiones sobre presencialidad no se usan como herramienta de control.
Se basan en necesidades reales del equipo y del producto, no en suposiciones sobre productividad. Imponer la vuelta a la oficina es tensar la cuerda al máximo.
Equipos equilibrados, no heroicos
La empresa no depende de perfiles extraordinarios para avanzar.
El sistema está diseñado para que una mayoría de perfiles competentes pueda entregar valor de forma constante.
En un momento donde muchas organizaciones han hecho la cultura más compleja de lo necesario, estas prácticas devuelven a los equipos algo que se ha vuelto escaso: la sensación de que trabajar en tecnología puede ser exigente y retador pero no debe ser agotador.
El futuro pertenece a las compañías normales
¿Entonces, hay que volver a los futbolines, los CHO y el gym pass?
Lo que marca la diferencia es algo mucho más simple: crear un entorno donde la mayoría de personas puedan trabajar bien.
Paradójicamente, las empresas que más se parecen a los tópicos de “high performance” no son las que hablan de ello, sino las que cuidan la base: procesos estables, expectativas razonables, seguridad en el día a día y decisiones técnicas coherentes.
Sin ir más lejos, el CEO de Linear, que es uno de los softwares más amados por los desarrolladores se ha pronunciado en contra de la cultura “hustle” y del 996: https://www.fastcompany.com/91445544/the-1-25-billion-ai-startup-that-rejects-hustle-culture?mvgt=hxpK2EYDEAPj
En un mercado donde todo parece moverse a gran velocidad, construir una empresa normal no es ir a contracorriente. Es, sencillamente, construir una empresa donde la gente quiere estar.