Cómo dar feedback útil a perfiles técnicos
Si eres manager técnico, probablemente te hayas enfrentado al dilema de cómo dar feedback de forma efectiva. A menudo, lo que podría ser una oportunidad de crecimiento para una persona del equipo se convierte en una conversación tensa o, peor aún, en un mensaje malinterpretado que impacta la motivación y el rendimiento. Esto es especialmente crítico cuando hablamos de evaluaciones de performance y crecimiento.
Dar feedback útil no es solo cuestión de tener buenas intenciones. Requiere método, contexto y empatía. En este artículo vamos a explorar cómo estructurar ese feedback para que sea valioso, cuándo es el mejor momento para darlo, y cómo integrarlo de forma natural en el día a día de los equipos técnicos.
1. Por qué es tan difícil dar feedback en tecnología
Hay varias razones por las que dar feedback a perfiles técnicos puede resultar particularmente complicado:
- Complejidad del trabajo técnico: Muchas veces, el impacto de una persona no se mide solo por la cantidad de código que escribe, sino por decisiones arquitectónicas, revisiones de código, mentoring o incluso la capacidad de desbloquear al equipo. Eso hace que el feedback no siempre sea evidente o inmediato.
- Cultura del "no molestar": En equipos técnicos muy autónomos, existe la tendencia a evitar conversaciones difíciles para mantener un ambiente “tranquilo”. El problema es que la falta de feedback también es una forma de feedback: normalmente se interpreta como desinterés.
- Falta de entrenamiento en soft skills: Es habitual que personas que asumen roles de liderazgo técnico no hayan recibido formación específica sobre cómo dar feedback constructivo.
Por todo esto, necesitamos un enfoque claro y sistemático.
2. El feedback no es un evento: es un hábito
Antes de entrar en formatos concretos o momentos ideales, hay un principio que conviene tener claro: el feedback no debería reservarse para las evaluaciones de performance. De hecho, si una persona escucha por primera vez una crítica o un reconocimiento importante durante su evaluación semestral, algo ha fallado.
La clave está en crear una cultura de feedback continuo. Esto no significa que debas estar evaluando todo el tiempo, sino que se normalice hablar de lo que funciona y lo que no de forma frecuente, con respeto y claridad.
Formas cotidianas de dar feedback
- Pull Requests: Excelente oportunidad para dar feedback técnico inmediato y con contexto.
- 1:1: Espacio seguro para tratar temas de comportamiento, colaboración o crecimiento.
- Retrospectivas: Aunque suelen enfocarse en el equipo, también permiten abrir conversaciones individuales si se maneja bien el formato.
3. ¿Cómo estructurar el feedback?
Hay varios modelos que pueden ayudarte a que el feedback sea claro y útil. Aquí van tres especialmente relevantes en entornos técnicos:
Modelo SBI (Situation – Behavior – Impact)
- Situación: Describe cuándo y dónde ocurrió el hecho.
- Comportamiento: Explica lo que hizo la persona, de forma objetiva.
- Impacto: Describe cómo afectó esa acción al equipo, al producto o a ti.
Ejemplo: "En la reunión de planificación del martes (Situación), interrumpiste a varios compañeros mientras explicaban sus tareas (Comportamiento). Esto generó tensión y dificultó la colaboración (Impacto).”
Este modelo evita juicios de valor y se centra en hechos, lo que reduce la posibilidad de que la otra persona se ponga a la defensiva.
Modelo Start – Stop – Continue
Muy útil para sesiones de feedback más amplias, como las revisiones de performance:
- Start: Comportamientos que sería bueno empezar a hacer.
- Stop: Acciones que deberían dejar de hacerse.
- Continue: Cosas que funcionan bien y deben mantenerse.
Ejemplo: “Start participando más activamente en las retrospectivas; Stop entregar sin escribir documentación técnica; Continue ayudando a tus compañeros en el onboarding.”
Modelo COIN (Context – Observation – Impact – Next steps)
Incluye un paso adicional respecto al SBI: ¿qué se espera a partir de ahora?
Ejemplo: “En el último sprint (Context), noté que entregaste tu parte muy tarde sin avisar (Observation). Esto obligó a los demás a replanificar tareas (Impact). A partir de ahora, me gustaría que avises con antelación si hay riesgo de retraso (Next steps).”
4. Feedback positivo ≠ palmadita en la espalda
Hay una idea extendida (y peligrosa) de que el feedback útil es solo el negativo. Pero el feedback positivo es igual de importante. Refuerza comportamientos deseables y ayuda a construir confianza.
Eso sí, tiene que ser específico. Un “buen trabajo” genérico no vale. Di por qué fue bueno, cuál fue el impacto, y qué lo hace destacable.
En lugar de: “Buen trabajo con la entrega.”
Di: “Me gustó mucho cómo documentaste la lógica detrás de la refactorización. Gracias a eso, cualquier persona del equipo puede entender el razonamiento sin preguntarte directamente.”
5. ¿Cuándo es el mejor momento para dar feedback?
El timing lo es todo. Incluso el mejor feedback puede ser ignorado o malinterpretado si se da en el momento equivocado.
Feedback inmediato (pero no impulsivo)
Lo ideal es dar el feedback lo antes posible después del hecho, para que el contexto siga fresco. Pero no confundas inmediatez con impulsividad: si estás molesto o emocional, espera.
✅ Bueno: “Oye, ¿tienes cinco minutos para comentar algo que pasó en la daily de hoy?”
❌ Malo: “¡Tío, lo que hiciste en la daily ha sido fatal!”
Feedback en one-on-ones
Es un espacio más íntimo y seguro. Perfecto para tratar temas delicados, reflexionar sobre patrones de comportamiento o discutir áreas de crecimiento.
Evaluaciones de performance
Son el lugar adecuado para consolidar feedback recibido a lo largo del tiempo, detectar tendencias y alinear expectativas de crecimiento. No deberían ser una sorpresa.
6. Cómo preparar una evaluación de performance basada en feedback útil
La evaluación de performance es un momento clave para dar feedback con impacto. Pero también puede ser contraproducente si no se prepara bien. Aquí tienes algunas buenas prácticas:
Hazlo bidireccional
No se trata solo de que tú le des feedback a la persona: también deberías recibirlo. ¿Cómo ha vivido tu liderazgo? ¿Qué obstáculos percibe en el equipo? ¿Qué sugerencias tiene?
Basado en ejemplos, no en opiniones
Evita frases vagas como “creo que podrías mejorar en colaboración” sin ningún ejemplo detrás. Usa datos concretos: situaciones, entregas, decisiones. Eso no solo hace el feedback más justo, también más accionable.
Alinea con expectativas claras
El feedback solo tiene sentido si hay un marco de referencia. ¿Qué se espera en ese rol? ¿Qué comportamientos se valoran? ¿Qué significa “cumplir” o “exceder” expectativas? Aquí es donde una buena scorecard o definición de niveles puede marcar la diferencia.
Propuesta de plan de acción
Una buena evaluación no termina con una lista de lo que se ha hecho bien o mal. Termina con un plan. ¿Qué pasos debería dar la persona en los próximos 3 o 6 meses? ¿Cómo vas a apoyarla tú? ¿Qué necesita del equipo o de la organización?
7. Cómo evitar que el feedback se convierta en microgestión
Una preocupación legítima es que, al dar feedback continuo, el equipo sienta que lo estás evaluando constantemente o que no confías en su trabajo. La línea entre feedback y microgestión puede ser fina, pero se puede mantener con claridad:
- Pregunta antes de opinar: “¿Quieres feedback sobre esto?”
- Distingue entre preferencias personales y estándares de equipo
- Céntrate en el impacto, no en el estilo
- Hazlo con intención de ayudar, no de controlar
8. ¿Y si el feedback no se recibe bien?
A veces, aunque el feedback sea bienintencionado y esté bien estructurado, la persona no lo encaja bien. Es normal. El feedback toca el ego, y el ego duele.
¿Qué puedes hacer?
- Escucha su reacción sin interrumpir.
- Reafirma tu intención: ayudarle a crecer.
- Vuelve al contexto y los hechos.
- Si es necesario, deja espacio para que lo procese y retoma la conversación más adelante.
El feedback como palanca de crecimiento
Bien dado, el feedback no es una herramienta para corregir errores. Es una herramienta para desbloquear potencial. En un entorno tan dinámico y cambiante como el tecnológico, aprender a dar (y recibir) feedback útil no es solo una skill más: es una ventaja competitiva.
Y recuerda: no necesitas esperar al siguiente 1:1, ni a la próxima evaluación. Puedes empezar hoy. Una observación concreta, dada con respeto, puede cambiar la trayectoria de una persona. O de un equipo entero.